Con il protrarsi della crisi generata dal COVID-19 nel secondo trimestre del 2020, i consulenti finanziari devono affrontare il difficile compito di gestire gli incontri di aggiornamento sui portafogli con clienti stressati a causa dell’isolamento, dello sconvolgimento delle abitudini e della volatilità dei mercati.

Nonostante il recente rialzo, per la prima volta dopo anni un gran numero di portafogli mostra rendimenti negativi, pertanto i clienti sono meno pazienti e più propensi a reagire emotivamente agli eventi quotidiani. I consulenti sono tuttavia tenuti a condurre incontri di analisi dei portafogli.

Tenendo a mente queste difficoltà, vediamo come preparare e offrire incontri efficaci che affrontino i timori dei clienti, migliorando la collaborazione tra consulente e investitore.

PREPARARSI PER CONDURRE INCONTRI DI ANALISI CON I CLIENTI IN MOMENTI DIFFICILI UTILIZZANDO SEI IDEE CHIAVE.

PRIMA DI CONDURRE INCONTRI CON I CLIENTI È NECESSARIO PREPARARSI

Prima di incontrare i clienti per una review dei portafogli e della performance, probabilmente al telefono o in videoconferenza per il momento, il consulente dovrebbe prepararsi prendendo in considerazione sei idee chiave.

Negli ultimi 10 anni i clienti hanno beneficiato di mercati perlopiù favorevoli, con aspettative positive e l’abitudine a piacevoli incontri di analisi dei portafogli durante l’anno.

Attualmente la pandemia di COVID-19 si è estesa in tutto il mondo, i mercati dei capitali sono in preda a convulsioni e i portafogli hanno subito perdite senza precedenti in breve tempo. Quando i mercati rimbalzeranno, l’umore degli investitori migliorerà. Con il progredire della situazione, le catastrofiche previsioni di collassi sanitari, accelerazione della mortalità e ulteriore volatilità economica non vengono confermate; al tempo stesso, i consulenti prudenti non danno per scontato il ritorno alla normalità o il ripristino di scenari rassicuranti. Al contrario, i più esperti prendono in considerazione sei idee chiave prima di iniziare gli incontri con i clienti.

1. NON SI TRATTA DEL SOLITO INCONTRO DI AGGIORNAMENTO: LA SITUAZIONE È PROFONDAMENTE CAMBIATA

I clienti sono profondamente colpiti dagli eventi quotidiani. Le persone si muovono poco e indossano maschere e guanti. Si tratta di immagini che suscitano sensazioni fortemente negative di incertezza e timore. Proseguono i timori legati ai contagi, ai decessi e alle evoluzioni future dei contagi. Alla radio e alla televisione si riportano notizie inquitetanti riguardanti la pandemia e sui suoi possibili impatti economici. Per tutti il confinamento in casa e il distanziamento sociale comportano un brusco cambiamento delle abitudini.

2. IL CERVELLO FUNZIONA IN MODO DIVERSO IN PERIODI TURBOLENTI: IL PROBLEMA DELL’IMPULSIVITÀ

Come spiega l’economista comportamentale Daniel Kahneman in “Pensieri lenti e veloci”, il cervello umano passa da un sistema decisionale all’altro, il che può presentare delle criticità durante un aggiornamento sui portafogli con i clienti. In tempi normali e con i mercati favorevoli, è probabile che i clienti si presentino all’incontro con una mentalità (perlopiù) razionale riguardo ai loro investimenti. Anche in presenza di un disaccordo, la maggior parte ascolta e segue le indicazioni del consulente. Kahneman definisce questo processo decisionale logico e deliberato il sistema del “pensiero lento”.

Quando invece la normalità viene sconvolta, i clienti ne risentono emotivamente e si vedono minacciati, il che attiva il sistema del “pensiero veloce”, aumenta la risposta naturale di attacco o fuga e determina il passaggio da processi razionali ad azioni impulsive. Ne consegue una minore capacità di ascolto e comprensione delle parole dei consulenti nonché impazienza a fronte di spiegazioni complicate. Proprio nel momento in cui i clienti hanno più bisogno di una consulenza professionale, sono meno propensi ad ascoltarla, riceverla e utilizzarla.

3. DEFINIZIONE DI PRINCIPI GUIDA: IL PARADOSSO DI STOCKDALE

Nonostante l’insofferenza per i dettagli, i clienti vorranno più di un breve rapporto sulla performance del proprio portafoglio. La maggior parte di loro vorrà capire la view del consulente sul comportamento del mercato. È bene quindi preparare un punto di vista elaborato sui mercati che fornisca un’idea di ciò che è accaduto, dei meccanismi che hanno avuto un impatto sulla performance del portafoglio e di ciò che probabilmente accadrà in futuro.

In “O meglio o niente” Jim Collins parla del vice ammiraglio James Stockdale, il più alto ufficiale militare del campo di prigionia “Hanoi Hilton” al culmine della guerra del Vietnam. Al suo contegno durante la prigionia viene attribuita la salvezza di centinaia di suoi compagni di sventura. Stockdale è riuscito in questa impresa mantenendo il duplice impegno che un vero leader deve sapersi assumere nei confronti dei sottoposti durante una crisi: punto primo, un leader credibile deve essere del tutto onesto riguardo alla situazione in cui il gruppo si trova; punto secondo, un leader deve sempre trovare un motivo razionale di speranza.

4. ALCUNE DOMANDE SONO PREVEDIBILI: COME ANTICIPARE LE DOMANDE DEI CLIENTI

Sebbene ogni cliente sia unico e abbia valori e reazioni diverse dagli altri, le risposte emotive ai momenti difficili sono universali. I clienti avranno sicuramente domande e timori: le parole usate saranno diverse, ma non i quesiti.

Occorre prepararsi con risposte ben formulate, evitando le improvvisazioni. Di seguito vengono fornite alcune delle domande comuni che i clienti potrebbero porre:

• Vede anche lei quello che vedo io? È preoccupato quanto me?
• Lei ne sa più di me? Sa cosa significa questo comportamento del mercato?
• Cosa ne pensa dei mercati? C’è motivo di sperare?
• Sa cosa dovremo fare in futuro? Quali sono le sue raccomandazioni specifiche?
• Posso ancora sperare nel futuro che desidero, per il quale abbiamo lavorato? Posso confidare nel fatto che il suo processo mi garantirà tale futuro?

5. CONTROLLO DELLA NARRAZIONE: IL RUOLO DELLA PIANIFICAZIONE FINANZIARIA E LA PROSPETTIVA SUI MERCATI DEI CAPITALI

Quando i clienti sono in difficoltà, tendono a semplificare eccessivamente i problemi da affrontare, fenomeno che in finanza comportamentale viene chiamato “narrow framing”. Probabilmente i clienti si presenteranno all’incontro con una percezione semplificata dei propri investimenti e un confronto della performance del portafoglio con un benchmark o (peggio ancora) con i risultati degli investimenti di qualcun altro.

È bene sottolineare quanto entrambe le cose non siano adeguate. Il portafoglio è stato costruito sulla base di decisioni volte a raggiungere una serie di risultati auspicati per il futuro. Tali risultati vengono solitamente quantificati sotto forma di obiettivi finanziari e determinano il funzionamento del portafoglio, la sua composizione e la quantità di rischio accettabile. Senza obiettivi definiti, né il consulente né il cliente possono valutare in maniera oggettiva se il portafoglio funziona.

Inoltre, il portafoglio non può essere ritenuto efficace o inefficace senza tener conto dei mercati dei capitali in cui ha operato.

Un aumento del 10% in un momento in cui i mercati registrano un rialzo del 25% indica una scarsa performance, a meno che la struttura del portafoglio non sia stata concepita per ridurre il rischio di investimento durante il periodo. Allo stesso modo, un calo del 10% rappresenta un’ottima notizia in un momento in cui i mercati dei capitali subiscono una perdita del 25%.

6. METTERE INSIEME I PEZZI: UNA STRUTTURA IN SETTE FASI PER GESTIRE L’INCONTRO

Di seguito vengono proposte sette utili fasi per gestire i prossimi incontri di analisi con i clienti.

FASE UNO: COINVOLGERE E ASCOLTARE

Iniziate l’incontro cercando di riportare il cliente a uno stato più razionale e ricettivo. Iniziate la telefonata dicendo: “Ci eravamo dati appuntamento per esaminare il suo portafoglio e per parlare dei suoi investimenti. Prima di iniziare vorrei sapere come sta. È un periodo difficile per tutti; come si sente?”.

Ponendo questo tipo di domande aperte costringete il cliente a coinvolgere la parte del cervello che pensa lentamente e a utilizzare le competenze linguistiche per rispondere. Per sette-dieci minuti ascoltate il cliente e incoraggiatelo a parlare. Il resto dell’incontro andrà molto più facilmente attivando la parte razionale del cervello e riducendo al minimo la risposta allo stress a mezzo dell’istinto di attacco o fuga (per ulteriori informazioni sull’uso delle domande a risposta aperta in un incontro di analisi con il cliente, si rimanda al programma Gestire le conversazioni difficili dell’AllianceBernstein Advisor Institute).

FASE DUE: PRESENTATE IL VOSTRO PUNTO DI VISTA PROFESSIONALE SUI MERCATI

Una volta che il cliente avrà elaborato le sue sensazioni, sarà in grado di elaborare anche le informazioni che gli fornirete. Continuate l’incontro dicendo: “Prima di esaminare a fondo il portafoglio, vorrei parlare qualche minuto di ciò che è successo negli ultimi mesi e di ciò che potrebbe accadere in futuro”.

È utile utilizzare le domande comuni discusse in precedenza per selezionare le informazioni da fornire e organizzare la presentazione.

FASE TRE: ESAMINATE IL PIANO FINANZIARIO E CONFERMATE GLI OBIETTIVI DEL CLIENTE

Le domande più importanti per cui i clienti desiderano delle risposte sono le seguenti: “Posso ancora sperare nel futuro che desidero, per il quale abbiamo lavorato? Posso confidare nel fatto che la sua strategia mi garantirà tale futuro?”

Confermando gli obiettivi del cliente prima di esaminare il portafoglio permette di stabilire il ruolo del portafoglio nel contesto degli obiettivi e del piano del cliente. Così facendo, inoltre, avviate questa parte della conversazione con una nota positiva: nonostante le recenti turbolenze del mercato, è probabile che gli obiettivi di lungo periodo del cliente vengano realizzati e, in caso contrario, potete discutere di varie strategie per rendere tali obiettivi più raggiungibili.

In entrambi i casi, i clienti avvertono un maggiore senso di controllo e fiducia nella propria situazione, indipendentemente da ciò che accade intorno a loro.

FASE QUATTRO: DISCUTETE DELLA PERFORMANCE DEL PORTAFOGLIO

Avete definito il contesto, avete informato il cliente sulla recente performance del mercato e gli avete ricordato i suoi specifici obiettivi finanziari; a questo punto potete esaminare la performance del portafoglio. In questa parte della conversazione il consulente più capace cerca di evitare che il cliente applichi il “narrow framing”, concentrando il discorso sull’andamento più recente del mercato/portafoglio. Dapprima collegate l’andamento del portafoglio ai mercati dei capitali, poi considerate periodi di tempo più lunghi. In tal modo aiutate il cliente a capire ciò che è successo di recente ed evidenziate il fatto che, nonostante le recenti perdite, negli ultimi anni sono stati ottenuti dei guadagni.

Successivamente, collegate il portafoglio agli obiettivi del cliente, senza limitarvi a confrontarlo con i benchmark comuni. Tale collegamento sottolinea la natura a lungo termine dell’investimento e quanto il portafoglio sia fondamentale per creare il futuro che il cliente desidera.

Concludete questa fase indicando le azioni intraprese durante il periodo in esame, in particolare quelle intenzionalmente progettate per proteggere il cliente o per sfruttare un’opportunità. L’istinto orientato all’azione del cliente apprezzerà le azioni intraprese per suo conto. Se del caso, suggerite nuove transazioni volte a rispondere alle attuali condizioni di mercato.

FASE CINQUE: AFFRONTATE I TIMORI

È probabile che con l’avanzare dell’incontro si verifichi uno dei due scenari seguenti. I clienti razionali porranno domande che meritano di essere esaminate e alle quali è bene fornire risposte esaurienti. Seguendo i principi di leadership di Stockdale, siate del tutto onesti nel valutare ciò che è successo e le ragioni che vi sottendono, indicando che cosa probabilmente accadrà, le azioni intraprese e quelle, se del caso, che possono essere intraprese al momento.

Fornite una serie di ragioni razionali per cui riporre speranza nel futuro, sia facendo appello a principi immutabili di investimento sia indicando vari meccanismi positivi che probabilmente si materializzeranno nel tempo. Focalizzando l’attenzione del cliente sul futuro gli fate capire quanto aumenta la probabilità di raggiungere gli obiettivi e gli ricordate che, nel lungo periodo, i mercati evidenziano una tendenza al rialzo. Così facendo, ripristinate la sua fiducia nel processo e una visione positiva sul futuro.

I clienti meno razionali, invece, tendono a essere impazienti e a incolpare il consulente per quello che percepiscono come un fallimento. Dietro tale atteggiamento vi è il desiderio di annullare ciò che è successo o di cercare di tornare indietro in modo da cambiare qualcosa per evitare l’attuale sofferenza. In tal caso, cercate di attivare la parte del cervello che pensa lentamente, ma dopo qualche sforzo è possibile che dobbiate arrendervi. Alcuni clienti, infatti, non sono in grado di metabolizzare i sentimenti negativi e di impegnarsi in un dialogo riflessivo.

In tali situazioni, soprattutto quando il cliente incolpa il consulente di un fallimento, provate ad adottare la seguente strategia per riportare il cliente verso un’indagine razionale. Se vi rendete conto che il cliente non vi ascolta o necessita di incolpare qualcuno per le perdite del portafoglio, provate a dire: “Vedo che prova del risentimento e della rabbia per quello che è successo al portafoglio in questo periodo”. Inducete il cliente a riflettere sulle sue sensazioni. Non dimenticate che si trova in uno stato d’animo altamente emotivo e che non riesce a seguirvi, quindi non cercate di difendervi per ciò che è successo.

Riassumete le sue sensazioni dicendo: “Sembra arrabbiato con me perché non ho previsto il futuro ed evitato il problema”. Così facendo gli permettete di dare voce alle proprie sensazioni, e in molti casi il cliente dirà: “Sì! Per cosa pensa che la paghi?”

A quel punto potete aiutare il cliente a riflettere più chiaramente sulle sue aspettative: “Comprendo perfettamente la sua rabbia. Vorrei tanto prevedere il futuro, ma non posso. Le faccio una domanda:

Pensa davvero che esista un consulente finanziario in grado di prevedere il futuro?”

Così facendo stimolate la parte del cervello che pensa lentamente, in modo che il cliente rifletta e si renda conto che ciò che vuole è impossibile. A quel punto potete riprendere ad analizzare il portafoglio, nuove strategie e aspettative ragionevoli.

Se al contrario il cliente vi dovesse rispondere che esistono consulenti in grado di prevedere il futuro, chiedetegli: “In tal caso, perché svenderebbero tale capacità? Non pensa che la terrebbero per sé?”. Mettendo in dubbio le sue aspettative irrazionali, aiutate il cliente a recuperare schemi di pensiero razionale.

FASE SEI: CONFERMATE I PASSI SUCCESSIVI

In seguito verificate le azioni che voi, il vostro team o il cliente intendete intraprendere.

FASE SETTE: PROGRAMMATE A BREVE UNA TELEFONATA DI CONTROLLO

Con l’evolversi degli eventi, il consulente più attento contatta i clienti con maggiore frequenza. I consulenti che hanno lavorato durante le ultime due principali correzioni del mercato hanno indicato che contatti più frequenti hanno portato a legami più forti e a un maggior apprezzamento nei mesi e negli anni successivi. Anche i clienti che affermano di non aver bisogno di tali telefonate spesso apprezzano l’empatia dimostrata dal consulente tramite contatti regolari.

I consulenti che seguiranno queste sette fasi saranno in grado di controllare l’andamento dell’incontro di aggiornamento, infondendo nei clienti maggiore fiducia nel futuro e maggiore credibilità in merito al consulente e al piano di investimenti. Affrontando adeguatamente i momenti difficili, è possibile rafforzare il legame di fiducia che nel tempo può consolidarsi in un legame permanente con indubbi benefici.

Si ottiene così un rapporto stabile e duraturo.

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Le opinioni espresse nel presente documento non costituiscono ricerca, consulenza di investimento o raccomandazioni di acquisto o di vendita e non rappresentano necessariamente le opinioni di tutti i team di gestione di AB.